中国营销策划网看到这些惊人的数据，想必不少人在猜测，这是哪个国外大品牌的热门产品，毕竟化妆品市场已经是一个超级红海领域，大概只有巨头才能实现规模效应。但化妆品也是个足够诱人的好生意。据欧睿数据估计，2020年中国化妆品市场规模为5078亿元。
在千亿赛道中乘风破浪，成立7年的公司——佩莱集团，做出的业绩足够引人注目。创始人许青松半路出家，从电商渠道转型做产品，短短几年实现多品牌经营。他是如何做到的？
通过对打造品牌的本质思考，他发现，好品牌的背后是好产品，而好产品要靠好团队，好团队的背后是创始人个人的品质。
这就是所谓的长期主义者，他认为企业所呈现出的品牌效应，与个人的品质挂钩，品牌是创始人个人品质的外在投射。这是他的洞察，也是他打造极致产品的内在动力。
演讲嘉宾：许青松 佩莱集团创始人
*本文根据混沌学园2021李善友年中大课内容整理
化妆品市场的潜力有多大？
佩莱是一家多品牌化妆品运营公司，这些是我们正在做的以及即将面世的品牌：
UNNY、RNW……可能许多人不太认识这些产品，确实，我们现在的用户几乎都是在校高中生、大学生和刚刚毕业的人。这类群体很特殊，他们可能没有多少收入，但是又想用好产品，追求高性价比。当然，这只是我们的第一步，接下来我们将做一些轻奢、高端的产品。
目前欧美、日韩这些国家的化妆品占据了中国高端和轻奢化妆品80%-90%的市场，中国品牌占的市场份额很少。但这个市场又足够庞大，仅仅是针对部分人群，佩莱就实现了单品月销售量超百万。
所以，这个行业真的很有意思，而佩莱想在这个行业中，像小米那样，慢慢地经营自己的产品。
在正式开始讲品牌之前，我先讲一讲佩莱跟其他品牌公司不一样的地方，这也是我们经营品牌的基础。
我们只做两件事：一是把产品做到极致，二是把市场费用花对。
我们不做工厂，不做销售，甚至连一家店铺都没有，因为做了销售外部孵化。我们现在有119个经销商，大约2万个终端店铺。当然，绝大多数的线上店铺都在淘宝，其他的平台都是托盘商在运营。目前，线下的DA店铺（Direct Account 的略写，直供客户，就是没有经过中间代理商直接供货给终端零售商），不会卖我们的产品，因为性价比较高、毛利太低。
打造品牌的5个模块
如何做一个品牌？我分了5个模块：
第一，资本逻辑。
做品牌时脑海里一定要想清楚，我要投入多少钱，要花多长时间，做多大规模，利润率能做到多少。
我们算过，做一个大众线的品牌，正常利润能保证在10%。
为什么要保证10%？
如果一家企业是靠烧钱把销售额拉到一定高度，但企业却不赚钱，那么这家企业的发展是不健康的。健康的企业一定是能够可持续运营的。
所以，佩莱在运营品牌时就不断在思考，与我们合作的119个经销商该怎么去经营，他们应该投入多少，花多长时间，可以做到多大规模，利润率是多少。
只有我们先站在经销商的角度去想清楚这些问题，经销商才会站在我们的角度去考虑问题。
第二，战略+模式。
在开始做生意之前，我们一定要考虑好战略和模式，比如：我是谁，我想要什么，我有什么，我缺什么……如果不考虑清楚这些问题，那根本就无法制定接下来运营的商业模式。
第三，极致产品。
为什么要做极致产品？
因为如果你的产品不够好，就会出现一个问题：消费者使用产品时，不会有超预期的感受。没有超预期的感受就会产生两个不同的动作：一、买了不会再买；二、不会跟身边的人推荐。这样就无法形成真正的口碑。
雷军在做小米时，浓缩了一个做产品的公司该做的事——“专注、极致、口碑、快”，可见口碑的重要性。
第四，品牌+营销。
产品做出来接下来要做的就是品牌和营销。
首先，早期一定要注重ROI（投产比）。
当你在做产品投放时，生产的内容如果没给你带来流量，这就说明你的产品没有卖点，或者是你的卖点太多，没有集中到真正打动消费者的那一个点。其实，卖点多就是没有卖点，因为只有提炼出核心卖点，才会有ROI。
在营销方面，我们前三年只做ROI，而且ROI只要在0.3以下一律不做。
单看抖音，做信息流还是做推广，带来的ROI结果都大不相同。
其次，中期一定要注重品牌基础建设。
在产品、团队良好的情况下，企业一定要去做品牌的基础建设，这会让品牌能真正去触达消费者。这时，产品的转化率才是最高的，产品费用不会被浪费。
第五，组织+运营。
前四点的底层逻辑一定是背后的组织和运营。团队在一个品牌后面，它是看不到的，但也是最为基础的。打造品牌最重要的是团队运营的效率和人才密度，因为人才密度决定了企业效益。
总而言之，只要把这5点做好，那品牌发展基本上就是健康向上的。那么，什么是品牌的“一”？
我们在和经销商讨论问题时有一句黑话——“不在产品上流汗，就在推广和销售上流血”。所以，在前面的五点中，最重要的是“极致产品”。如何才能做到“极致产品”？
有两个前提：“供应链”、“开品思路”。
我们花了4年的时间把供应链变成了目前的柔性供应链，对于需求变化具有一定的敏捷性和适应能力。
当你在做产品时，一定要想清楚这个产品要卖给谁，在哪里卖，卖多少钱，一个月大约能够卖多少。如果不想清楚定位就去做产品、品牌，那一定会出问题。
当然，做大众线品牌时，要做到品质高、颜值高、性价比高。但如果你是一个轻奢品牌、高端品牌，千万不要去和消费者谈性价比，谈性价比一定是错的。
好的团队是极致产品的关键
一个好产品的背后，一定是一个好团队。但好的团队有哪些特点？
企业效率高
如果你的公司一个月产生的利润除以公司的人数，结果不超过10万的话，那肯定是不健康的，因为人均生产力代表着企业效率，这关系到企业在市场中的位置。
企业和企业之间的差距，一定是效率决定的。
适应市场变化的能力
毫无疑问，市场变化是一定会发生的，在市场变化时，团队适应市场变化的能力就显得极为重要。
非共识带来的持续创新
混沌一直在讲非共识。
我对非共识的理解更多的是不要去模仿别人。拿化妆品来说，我们做品牌不能去看欧莱雅、宝洁怎么做，按照它们的方式去做，而是要去通过底层思考去理解宝洁、欧莱雅背后的本质，从而自我创新。模仿很难带来可持续的健康发展。
专注
佩莱的模式与其他化妆品公司不太一样，我们的一个经销商只在全国各个渠道销售一个产品。
刚开始创建佩莱时，很多合伙人不太相信我，一个经销商只做一个产品怎么活？
但时间证明，我们是对的，我们的卸妆水高峰期一个月卖到将近140万支。去年11月份推出的防晒霜，到6月底，我们出货已经到了700多万支。
虽然外面的诱惑很多，专注做事情很难，但实际上只是开头难，未来会变得简单。很多人只愿意做先易后难的事，不愿意做先难后易的事，这在一定程度上是不对的。
所谓做难而正确的事情，其实也就是专注。只要能够坚持，就一定会做出成绩。
组织进化
一个组织需要不停地反馈、迭代，才能让企业中的每个组织更健康地发展。如何让团队持续进化？
其一，要看到员工的动力到底来自哪里。其实每个员工都有三大诉求：
1.钱给够了吗？
2.发展空间给了吗？人才梯队建设做过吗？
3.一个开心的工作环境。
只有满足员工的这三大诉求，才能培养出企业里面的帅才和将才。
其二，跳出舒适区。
很多人在收入达到一定程度后会进入舒适区，进入舒适区以后，就像温水煮青蛙一样消耗个人意志，这是非常危险的。
那该如何跳出舒适区？我认为需要平行团队的管理。
当你在带团队的时候，一定会对他做一些“遗传”的事情，即教员工怎么做。但是教完以后，他有可能不听你的，他们会做什么？会变异。这时我们就用到了基础学科的基础理论，适者生存。
所以，当一个人月入两万，进入舒适区之后，进取心没那么强了。这时，如果还想让他继续发挥自己的潜能，就需要公司里面有鲶鱼——月收入5万、6万的人。这时候，通过搅动这个机制，激发那些进入舒适区的人的潜能。
其三，制定合理机制。
这是一个战略层面的事情，企业的高层管理者如何制定机制是极其重要的。
比如，我们在制定收入机制的时候，很多人会有一个认知天花板。比如，对于一个有两年工作经验的员工，给他制定一个收入上限。但是，我们真的有权利去给他定义吗？也许，在给员工定义的同时，也是在打压他的潜能。
2018年6月，佩莱只有二三十个人，那时我问了公司一个HR的工资和他想争取到的工资。
于是，我想怎么让他达到那个收入。思索之后，我提出了一个机制。对于基础的招聘工作，HR每招到一个新人，当这个新人入职的时候、满一个月的时候、转正的时候，每次都对应不同的激励。
这样，我们就激发了员工的潜力，能让他提高收入。
所以，我们永远不要去定义我们的员工，应该去制定一些合理的激励机制，激发他们的潜能。
总的来说，一个好的团队能够支撑企业去做好一个产品，一个好产品能够让你去做好一个品牌，而多个品牌就能支撑起一个大的集团。
创始人，品牌的“一”
很多人在做不好事情时，会找各种各样的外部原因，这对于一个公司的创始人来说是很不合适的。创始人应该更多地向内思考，因为公司所有的问题，不管怎么推来推去，最后一定是创始人的问题。
行有不得，反求诸己。
如何向内思考？善友教授常对我们说，要先安静，静下心来做底层思考。
作为创始人身上应该具备敏锐的商业洞察力、持续的学习能力、超于常人的耐力这三个素质。
敏锐的商业洞察力其实不难，只要你能够真正入行，就能具备这样的能力。当然这需要一定的时间，当你从平行行业中进入一个行业，大概需要2年时间就能真正入行，但是如果是跨行业，一般需要5年时间才能入行，这个时间很难省掉。
持续学习的关键在于你要真正地做到低调谦卑，不然你会失去很多正确的观点、方法、路径。
超于常人的耐力，这一点是最难的，也是最重要的。它主要取决于你的心态。
对如何做好一个品牌进行本质思考，到最后，我觉得品牌的“一”要落到创始人身上。
最后给大家分享一句话：“每个阶段都需要克服不同的困难，也就有相应的成就感。正是因为这些困难和成就感，才让我们的存在变得有意义。”